P3M3模型和框架
P3M3模型包含：3个独立子模型，7个评估维度，5个成熟度级别：

3个独立子模型：即项目组合、项目群和项目管理成熟度模型。每个模型都有支撑体系的方法论，比如，项目管理模型就是该模型基于最佳实践指南和OGC的PRINCE2®手册开发的。
3个模型的7个核心维度：
(1)管理控制
它涵盖了提案的内部各种控制机制及其在整个生命周期里是如何保持运行方向的，包括了控制主体在需要时能恰当停止或改变其方向的恰当的制动点。

管理控制的特征是：提案全生命周期里的领导、方向、范围、阶段以及项目群阶段、评审过程。应存在定期的核查点和清晰界定的决策过程。应具备完整和清晰的目标，提案将交付什么应得到完整和清晰的描述。提案应清晰地描述产出；如果是项目群，应有蓝图（或目标运营模型）并界定了成果；如果是项目组合，应有组织蓝图（或目标运营模型）。

各种内部结构应整合以达成上述特征，控制的焦点是在容许偏差和边界范围内实现它们——容许偏差和边界由控制主体设定，并反映了更广泛的组织需求。问题应得到识别和评估，处置方法应采用结构化流程并作恰当的影响评估。

(2)收益管理
作为一个过程，收益管理是要确保预期的商业变革成果得到了清晰的界定、可以测量，确保其通过结构化的方法最终得到实现，并且在组织范围内有最终问责人。

收益应由负责交付它们的组织单元进行评估并批准。各项收益之间的依赖关系及其他需求应清晰地界定，提案产出的方式应满足这些需求。收益应恰当分类并从总体上考虑其含义，应具备相关证据。所有的收益都应该有最终问责人，应具备实施计划，应得到积极管理以确保其实现。运营方面的转变应得到关注，后续行动也应得到充分考虑，以确保组织对这些收益负最终责任并积极实现之。

(3)财务管理
财务是一项基本资源，对于提案的启动和控制来说会是一个关注焦点。财务管理确保提案所有可能的成本在正式的商业论证中均得到了捕捉和评估、在整个投资周期内成本均被分类和管理。

应有证据表明组织的财务部门恰当地开展了工作，在更广泛的组织层级中，审批机制是明确的。商业论证或类似工作应为组织界定提案的价值，应该对可能的选择作出财务判断。就一个提案的生命周期而言，商业论证是决策的关键，它也关系到正式的评审阶段和其他替换行动的成本与收益。财务管理将对资金可用性进行计划，以支持投资决策。

(4)利益相关方参与
对任何提案来说，利益相关方都是成功的关键因素。不同层次的利益相关方，不管是组织内部的还是外部的，都需要进行分析并使之有效地参与进来，以便达成其支持和参与的目标。利益相关方参与涉及到制订沟通计划、有效识别并采用不同的沟通渠道、以及促成目标的技巧等。

利益相关方参与应视为所有提案均不可缺的过程，并且始终与提案生命周期和治理控制机制有着内在联系。

(5)风险管理
它关注的是组织对于提案所面对威胁、所提供机会的管理办法。风险管理在威胁和机会之间取一个平衡，采取恰当的管理举措降低或消除任何已获识别威胁发生的可能性，或一旦发生则降低其影响，放大机会。它关注影响到提案的各种类型风险，包括内部和外部风险，并会重点监控产生风险的触发因素。

应创新且积极地应对风险，采取各种办法降低威胁、扩大机会。提案生命周期里应包含风险评审，应具备支持流程和结构以确保容忍度恰当、依托证据进行干预和变更来管理风险。

(6)组织治理
它关注提案的交付是怎样服务于组织的战略方向的，包括启动和收尾控制机制是怎样应用于提案的，在其整个生命周期中提案又是怎样保持方向的。这有别于管理控制，后者关注提案在内部是怎样控制的，而组织治理维度关注的是外部因素对提案的影响是如何得到控制（或减轻）、促进最终结果的。有效的发起方式有利于其实现。

组织治理也关注组织的其他控制机制是怎样部署、标准是如何实现的，这包括法律方面和规范框架方面。它也考虑对利益相关方参与的分析层级、需求如何纳入产出及成果设计和交付的分析层级。

(7)资源管理
资源管理涵盖了为实施所需的各种类型资源的管理，包括人力资源、建筑物、设备、供应商、信息、工具和支持团队等。资源管理的关键因素是获取资源的流程和供应链怎样提高资源利用的效率。应有证据表明开展了能力规划和排序，这才能进行有效的资源管理。绩效管理和机会挖掘也应得到开展。资源能力规划应考虑到运营方面为变革所储备的资源。